Créer le désir du changement
Source: CÔTÉ, Nicole*. Affaires Plus, Juillet 2002
Le changement est devenu une réalité omniprésente, dans nos vies comme dans nos entreprises. Comment se fait-il que dans tant de cas, les changements sont pénibles, longs à se réaliser et trop coûteux?
J'ai rencontré un dirigeant d’entreprise qui, au cours d’un exercice de planification stratégique, s'est montré surpris que la démarche proposée par son consultant ne comprenne aucune projection sur l'évolution des ressources humaines. «Cela va se faire automatiquement, lui répondit ce dernier. C'est implicite.»
Il est probable que lorsque ce consultant à la pensée magique sera confronté aux difficultés de son client à implanter les changements planifiés, il les attribuera à la résistance des cadres et des employés au changement.
La résistance au changement: un concept inventé par des gens incompétents à le gérer... Ce n’est pas tant au changement lui-même que les gens résistent qu'à la manière dont on l'instaure.
À quoi résiste-t-on?
Les gens résistent:
- Au changement prématuré. La plupart des managers sont trop rapides à décréter le changement. Ils oublient de s'établir affectivement auprès de leur équipe avant de passer à l'action.
- Au changement platement imposé. Même si on n'a pas beaucoup de choix à offrir, il importe de toujours laisser à ses employés une part de décision lors d'un changement, ne serait-ce que sur la manière dont on va s'organiser pour souffrir le moins possible.
- Au changement mal expliqué. Les gens aiment bien comprendre pourquoi ils font les choses.
- Au changement non appuyé. Avant d'entraîner les gens dans la turbulence, il faut évaluer ce qu'ils sont capables de faire et leur en donner les moyens. Car changer, cela demande de l'énergie.
Comment instaurer les changements?
- Lorsque l'on veut assumer le leadership du changement, certains comportements peuvent aider à rendre ce changement acceptable, voire désirable.
- Être le premier à changer. S'engager personnellement dans le changement.
- S'établir affectivement auprès de son équipe avant de tout bouleverser. Avant de passer à l'action, il est sain de prendre le temps de connaître les gens et de se faire connaître.
- Prendre le leadership de la communication. Si on ne veut pas que les rumeurs prolifèrent ou qu'il y ait désinformation, il importe de faire le point régulièrement sur les certitudes et les incertitudes.
- Donner l'heure juste. Même si la vérité peut être désagréable à entendre, les dirigeants du changement doivent inciter leurs collaborateurs à considérer les situations lucidement.
- Laisser les gens exprimer leurs réactions négatives. Il faut permettre aux gens d'exprimer leur inquiétude, leur colère ou leurs frustrations. Après, ils pourront passer à autre chose.
- Dédramatiser le changement. Une fois les premières réactions passées, il est important de parler de ce qui va bien et de ce qui reste stable.
- Protéger les susceptibilités. Attention aux petits détails importants! Soyez ferme pour l'essentiel et souple pour l'accessoire.
- Reconnaître les leaders du changement. Certaines personnes sont plus aptes à changer que d'autres et peuvent créer un effet d'entraînement. Il faut les repérer et les encourager.
- Se donner des objectifs réalistes. Il est facile de penser à ce que l'on veut faire, mais il est souvent plus sage de commencer par voir ce que l'on peut faire.
- Permettre aux gens d'apprendre et de s'adapter. Changer exige des efforts, des essais et aussi des erreurs; on doit les tolérer.
Le changement, c'est comme la vie...
Il faut donc prendre le temps de le vivre. Nous sommes dans une culture qui valorise beaucoup l'action énergique. Pourtant, l'économie et la sagesse résident parfois plus dans l'attente que dans le mouvement.
De nombreux leaders abordent les problèmes à très court terme et s'agitent constamment. Ce faisant, ils adoptent des stratégies qui créent plus de problèmes qu'elles n'en résolvent. Ils éviteraient bien des écueils s'ils agissaient avec plus de discernement et de doigté, s'ils prenaient le temps de parler aux gens et s'ils se permettaient des moments de recul et de ressourcement. Cela rendrait sans doute le changement plus désirable et plus agréable.
* Présidente de Psychologic (www. psycho-logic.net).
Virage, Volume 10 Numéro 1, Automne 2004